過去兩週，以太坊的組織層面，正在發生一次前所未有的轉變。
- 2026 年 6 月 22 日，五名前以太坊基金會核心研究人員宣布成立 Ethlabs，一個獨立營運的非營利研發實驗室；
- 一天後，EF 公布了新的組織架構，確認將與 54 名員工結束合作——約占基金會總人數的 20%；
- 7 月 1 日，另一家獨立非營利組織 Ethereum Institutional 正式啟動，接管了此前由 EF 市場拓展團隊負責的機構合作工作；
如果分開看，這幾件事很容易被概括成一套熟悉的悲觀敘事，也就是基金會遭遇財務危機、核心人才出走、生態陷入動盪。
市場上確實也充斥著類似的論調。
但如果把它們放在同一張時間線上，我們能看到的其實是一幅更完整的畫面，那就是以太坊正在有意識地減少對單一基金會的依賴，把過去集中在 EF 內部的不同職能，逐漸分散到多個相互獨立、分工各異的生態節點中。
以太坊似乎終於開始嘗試回答一個老生常談的問題：當一個去中心化網路逐漸成為全球性基礎設施時，推動它發展的組織本身，應該長成什麼樣子？
一、EF 為什麼要「主動變小」？
實事求是地說，這一系列變動放在傳統商業語境中解讀，確實很容易讓絕大多數使用者產生誤解，畢竟在傳統科技公司的敘事裡，裁員幾乎總是意味著收入壓力、業務收縮或者戰略失敗。
但以太坊基金會不是一家普通公司。
它沒有傳統意義上的股東，不以市場份額和季度利潤作為目標，也並不「實際擁有」以太坊網路。從某種意義上講，EF 本質上更接近一個協議守護者，主要職責便是支援核心協議研發、資助公共產品、協調生態資源，並在以太坊的發展過程中守住那些不該被輕易妥協的原則。
這也讓 EF 始終面臨一種內在張力。
一方面，以太坊需要有人長期投入協議研發、組織升級和公共產品建設；另一方面，如果研發、資金、人才和決策都越來越多地集中在基金會內部，那麼 EF 本身就會成為以太坊最大的中心化風險來源。
因此，EF 長期堅持一種「做減法」的組織哲學。按照 EF 對這一理念的解釋，一個健康的以太坊生態，不應依靠一個不斷擴張的基金會，而應由大量獨立組織和貢獻者共同維持，所以基金會的成功，最終應當表現為其相對影響力逐漸下降，而不是無限增長。
這種思路不是臨時起意。在 2025 年公布的財庫政策中，EF 已經明確提出將逐步縮小職責範圍，計畫在未來五年降低年度營運支出，最終向更長期、更可持續的基金會模式靠攏。
數月前我們也曾提到，2025 年以來，EF 確實經歷了一段相當擰巴的時期，彼時 EF 一度處於輿論風暴中心，社群批評聲浪四起，甚至有人呼籲引入所謂的「戰時 CEO」來推動變革，最終一系列內部角力走向公開化，倒逼了 EF 成立以來最高規格的權力重組：
- 年初執行董事 Aya Miyaguchi 升任總裁，Vitalik Buterin 承諾重構領導層；
- 隨後 Hsiao-Wei Wang 與 Tomasz K. Stańczak 出任聯合執行董事；
- 且前研究員 Danny Ryan 領銜的新行銷敘事機構 Etherealize 成立；
- 同時 EF 進一步重組董事會、明確密碼龐克價值觀導向；
- 到年中，基金會還重組了其研發部門，整合團隊並進行人員調整，以確保核心協議優先事項得到聚焦；
事實證明，這套組合拳打了下來，以太坊的執行力確實硬了不少——2025 年 5 月 7 日，Pectra 升級正式啟動；不到七個月後的 12 月 3 日，Fusaka 又成功登陸主網，EF 在隨後的年度總結中將 2025 年稱為以太坊協議層最具生產力的年份之一，兩次重大升級也讓過去經常被討論的「加快硬分叉節奏」，開始從目標接近現實（延伸閱讀《以太坊 2026：解讀 EF 最新協議路線圖，正式步入「工程化升級」時代？》）。
因此，從這個角度看，2026 年 6 月的裁員，更像是這套長期戰略第一次以最直觀的方式呈現在外界面前。
調整後，EF 的工作被劃分為五個主要集群，分別是協議層、存取層、使用者層、社群層、機構層，外加營運、管理及相關支援團隊。EF 的解釋是，裁減約 20% 的人員，是為了把組織和資源集中在「只有 EF 能夠並且必須完成的工作」上。
這也是一個組織在主動收縮自己的邊界，那其中的一些事情，它要讓渡給誰去做？
二、如何看待 Ethlabs 與 Ethereum Institutional？
如果一定要做一個形象化的比喻，筆者的理解是，這場變化表面上有點像「三家分晉」：原本集中在 EF 內部的人才、研發和機構職能，開始分散到不同組織。
但從實際關係來看，它更接近一次職能拆分，而非權力割據。也就是說，EF、Ethlabs 與 Ethereum Institutional 不存在傳統公司體系中的母子公司或上下級關係，更像是以太坊治理網路中三個定位不同、彼此連結的節點。
首先是 Ethlabs。
雖然它是在 EF 公布裁員計畫前一天，由五名前以太坊基金會研究人員宣布成立的——創始成員包括 Ansgar Dietrichs、Barnabé Monnot、Caspar Schwarz-Schilling、Josh Rudolf 和 Julian Ma，也確實是過去分別參與過以太坊最終性、擴容、資料可用性、虛擬機和協議經濟學等領域研究的重量級人物。
但 Ethlabs 明確地將自己定義為一家服務於 Ethereum 和 ETH 的獨立非營利研發實驗室，它的使命只有一句話，那就是「讓以太坊成為全球經濟的結算層」。
在 Ethlabs 的敘事中，以太坊不應只是一條用於發行代幣和運行應用的區塊鏈，而應成為數位資產、穩定幣、鏈上市場、機構和 AI Agent 共同使用的中立結算基礎設施。
這一使命決定了 Ethlabs 和 EF 之間存在一個關鍵差異：
- EF 的核心任務是確保以太坊不會為了短期採用和商業利益，犧牲抗審查、隱私和使用者主權。它的官方組織說明甚至明確寫道，協議團隊的職責並不是讓以太坊更加容易行銷，也不是把它改造成一條由中介機構控制的金融軌道。
- Ethlabs 則不同，它可以更明確地討論成長、討論 ETH 的價值捕獲、討論機構需求和現實世界的採用；
換句話說，它把自己放在兩個世界之間。一邊是錢包、應用、Layer 2、基礎設施團隊、機構和真實使用者；另一邊是以太坊的核心協議、研究人員和核心開發者，以主動把前者的真實需求，轉化成協議研發、共享標準、基礎設施和能夠實際部署的產品。
這也能幫助我們更好理解 Ethereum Institutional 的定位。如果說 Ethlabs 承接的是 EF 放手後的「研發面向成長的轉化」，那麼 Ethereum Institutional 承接的則是 EF 原先一力承擔的「商業與合規推廣」。
說白了，這家非營利組織直接承接了此前由 EF 市場拓展團隊進行了一年多的機構合作工作，把自己定位為傳統機構進入以太坊生態的「中立前門」，旨在回答以太坊過去長期無法回答的問題：當一家銀行或資產管理公司想在以太坊上部署產品時，它到底該找誰？
這個問題，在過去幾年裡越來越迫切。
眾所周知，Solana 等生態擁有更加明確的基金會、商業拓展團隊和機構合作窗口，憑藉高薪且極具侵略性的商務團隊，在全球金融機構中持續攻城掠地。而以太坊由於強調去中心化和可信中立，長期缺少一個統一的對外介面。
這裡存在一個深層矛盾，因為中立在技術和治理上是一種優勢，但在現實商業環境中，中立也意味著「沒有明確負責人」。當貝萊德這樣的機構想要部署在以太坊上，它希望對面坐著一個能持續對接的團隊，而不是一個秉持絕對中立的清高定位，不願意像傳統公司那樣去迎合華爾街和主權基金的基金會。
Ethereum Institutional 要解決的，正是這個矛盾，沒有人可以代表以太坊，但機構仍然需要一個能夠持續溝通的對象。
所以它由 Bitmine、Sharplink 和 Joe Lubin 出資孵化，前黑石集團老將 Joseph Chalom 等資深人士領銜的定位，無疑將是一個明顯的優勢，有助於直接面向銀行、資產管理公司、託管機構、市場基礎設施提供商、金融科技企業和主權機構。
根據其發布的資訊，Ethereum Institutional 主要涵蓋五類工作，核心是幫助大家理解以太坊、提出需求，並將這些需求轉化為可以真正落地的鏈上專案：
- 機構教育與溝通：幫助傳統金融機構理解以太坊的技術架構、治理模式和生態現況；
- 機構市場情報：追蹤和分析機構採用以太坊的趨勢、障礙和最佳實踐；
- ETH 與以太坊生態推廣：向傳統金融世界講述以太坊的價值主張；
- 產業需求與標準研究：將機構的實際需求轉化為標準建議和產品需求；
- 機構活動與關係網絡：在紐約、倫敦、香港和新加坡等金融中心持續建立關係；
由此，一套更加清晰的以太坊分工體系開始出現：EF 負責協議價值和公共利益，Ethlabs 負責研發與成長之間的轉化，Ethereum Institutional 負責機構採用，而錢包、應用和基礎設施團隊則負責最終產品與使用者體驗。
這也意味著，以太坊治理正在從過去相對模糊的「EF 協調一切」，轉向更加模組化的結構。
三、從「EF 推動以太坊」到「生態共同守護以太坊」
過去，以太坊的治理結構雖然高度開放，但很多關鍵責任仍然會自然匯聚到 EF 身上，甚至可以概括為相對模糊的「EF 協調一切」。
當協議研發遇到問題，人們會尋找 EF；當市場敘事落後，人們會批評 EF；當 ETH 表現不佳、機構採用緩慢或者使用者體驗遲遲沒有改善時，外界也往往會把責任歸到 EF。
這本身就是一種矛盾。以太坊希望成為一個不依賴任何單一組織的去中心化網路，但整個生態卻長期習慣於把 EF 視為最終負責人。
而現在，一個更加模組化的結構正在形成，每一個關鍵職能都有一個對應的獨立組織來承擔，它們之間不再是上下級關係，而是透過共同的協議目標和生態利益相互連結。
當然，這並不意味著以太坊已經找到一套完美的新治理模式，相反，真正的考驗才剛剛開始。
當不同職能被分散到獨立組織後，以太坊需要面對更高的協調成本，也需要防止不同團隊各自為政、研究重複、資金方影響技術方向，以及機構採用逐漸壓倒普通使用者利益。
但從另一個角度看，這種不確定性本身，也是去中心化必須付出的代價。一個真正去中心化的協議，不應永遠依賴某一個不斷擴張的基金會，也不應因為少數核心成員離開，就失去繼續發展的能力。
判斷這次轉型是否成功，關鍵並不是 EF 還剩多少人，而是：
- 核心協議能否繼續穩定升級；
- 研究人才離開 EF 後能否繼續留在以太坊生態；
- 獨立組織之間能否保持協作和相互制衡；
- 機構採用能否在不犧牲開放性和使用者主權的前提下擴大；
- 錢包和應用能否把底層進步轉化為普通使用者真正可以使用的產品；
如果這些目標能夠實現，EF 影響力的下降反而可能證明，以太坊正在變得更加成熟。
屆時，以太坊不再是一棵需要由基金會不斷扶持的幼苗，而會成為一個由基金會、研究機構、開發者、錢包、應用、企業和使用者共同維持的生態系統。
正如以太坊本身的去中心化網路架構一樣，以太坊的治理結構，在 2026 年終於也變成了分散式。
我們也始終相信，這不是危機的終點，而是一個更有韌性、更具生命力的以太坊生態的全新起點。